В сложные времена постоянные клиенты становятся основным фактором устойчивости бизнеса – они обеспечивают стабильный доход, позволяют экономить на привлечении новых покупателей и сохранять конкурентную позицию на рынке. Но как сделать так, чтобы клиенты оставались именно с вами? В этом может помочь сочетание качественного клиентского сервиса и умного email-маркетинга.
На вебинаре 19 февраля эксперты Admin24 и NotiSend расскажут, как автоматизировать входящую коммуникацию с клиентами, эффективно взаимодействовать с ними после обращения и в результате выстраивать долгое и надежное сотрудничество.
На вебинаре 19 февраля эксперты Admin24 и NotiSend расскажут, как автоматизировать входящую коммуникацию с клиентами, эффективно взаимодействовать с ними после обращения и в результате выстраивать долгое и надежное сотрудничество.
Текучка кадров в поддержке: почему это неизбежно и как это исправить
Высокая текучесть кадров – распространенная проблема для служб поддержки. Согласно статистике, уровень текучки в колл-центрах и сервисных подразделениях достигает 30-45%, что примерно в два раза превышает средние показатели по другим отраслям.
В статье расскажем, что такое текучка кадров, как ее измерить
и почему в клиентской поддержке с ней сталкиваются чаще.
Также дадим рекомендации, как превратить отдел с самой высокой ротацией персонала в источник ценных кадров для всей компании.
ВРЕМЯ ПРОЧТЕНИЯ: 7 МИНУТ
В статье расскажем, что такое текучка кадров, как ее измерить
и почему в клиентской поддержке с ней сталкиваются чаще.
Также дадим рекомендации, как превратить отдел с самой высокой ротацией персонала в источник ценных кадров для всей компании.
ВРЕМЯ ПРОЧТЕНИЯ: 7 МИНУТ
Содержание
Что такое текучка и как ее измерить
Кадровая текучка – это показатель движения персонала, отражающий, как часто сотрудники покидают компанию. Простыми словами – это процесс, когда одни сотрудники уходят, а другие приходят на их место. В умеренных количествах (3-7% в год) это естественно и даже полезно для обновления коллектива. Однако, когда проблема текучести кадров достигает десятков процентов, она начинает «съедать» бюджет и снижать качество сервиса.
Показатель текучести кадров в бизнес-аналитике часто называют «индексом крутящихся дверей» – удачная метафора, которая отражает, как сотрудники беспрерывно приходят и уходят, не задерживаясь в компании.
Чтобы оценить реальный масштаб потерь, нужно отдельно учитывать текучку среди рядовых сотрудников и руководителей. Только так можно увидеть проблему целиком и правильно на нее среагировать.
Вот почему важен раздельный анализ:
Вот почему важен раздельный анализ:
- Причины и последствия разныеУход рядового специалиста (агента поддерджки) – это операционная проблема: нагрузка растет, сервис может временно ухудшиться, а вам нужно быстро найти замену и обучить нового человека. Уход управленца – это стратегическая потеря: с ним уходит опыт, может упасть моральный дух в команде, а продуктивность – снизиться на месяцы.
- Нормы здоровой текучести разныеДля специалистов поддержки 15-25% может быть приемлемо. Для руководителей показатель выше 5-10% – это повод задуматься о системных проблемах в управлении.
- Меры борьбы также будут разнымиСпособы удержать рядовых сотрудников (например, гибкий график или автоматизация рутины) не будут работать для руководителей. Чтобы удержать управленцев, нужны программы наставничества, системы делегирования и ясные карьерные перспективы.
Основным инструментом для измерения является расчет коэффициента текучести. Формула выглядит следующим образом:
При этом в число уволенных за период обычно включают сотрудников, которые уволились по собственному желанию или были уволены за нарушения. Как правило, не учитывают увольнения по независящим от сторон причинам (сокращение штата, выход на пенсию, призыв в армию).
Для более глубокого анализа в службе поддержки часто отдельно считают «текучесть в первые 90 дней» (в период адаптации). Формула аналогична, но в числителе – только новички, не прошедшие испытательный срок, а в знаменателе – общее число принятых за этот период. Этот показатель точнее отражает проблемы с подбором или онбордингом.
Для более глубокого анализа в службе поддержки часто отдельно считают «текучесть в первые 90 дней» (в период адаптации). Формула аналогична, но в числителе – только новички, не прошедшие испытательный срок, а в знаменателе – общее число принятых за этот период. Этот показатель точнее отражает проблемы с подбором или онбордингом.
Основные причины текучки кадров в поддержке
Небольшая текучесть персонала – это естественная часть жизни любой компании. Люди приходят и уходят по разным причинам: кто-то переезжает, кто-то хочет сменить род деятельности. К этому нужно относиться философски, ведь ротация сотрудников приносит в команду свежий взгляд и новые идеи, не давая коллективу закостенеть.
Тревогу стоит бить, когда этот процесс превращается в постоянный отток людей и влияет на бизнес-результаты. В сфере клиентского сервиса и техподдержки это происходит особенно часто и болезненно. Хроническая текучка здесь является прямым следствием, как правило, четырех факторов:
Тревогу стоит бить, когда этот процесс превращается в постоянный отток людей и влияет на бизнес-результаты. В сфере клиентского сервиса и техподдержки это происходит особенно часто и болезненно. Хроническая текучка здесь является прямым следствием, как правило, четырех факторов:
- Постоянный стресс и выгораниеЭто главная причина. 40–60% сотрудников поддержки живут в состоянии ежедневного стресса, и примерно половина готова из-за него уволиться. Рабочий день превращается в непрерывное пребывание под прессингом: с одной стороны – клиенты с проблемами и жалобами, с другой – требования руководства решать все быстро и качественно.
Система контроля и потенциальных штрафов создает атмосферу, в которой невозможно расслабиться. Эмоциональный ресурс неизбежно истощается, и даже ценный специалист уходит, чтобы сохранить свое здоровье и психику. - Рутина и скукаДва фактора выгорания, вызванного не избытком работы, а ее однообразием и бессмысленностью. Это специфическое состояние, которое психологи называют «выгоранием из-за недостаточной нагрузки» (under-challenged burnout). Оно характерно для монотонных профессий, где задачи однообразны, выполняются механически и не стимулируют развитие.
Сотрудник, столкнувшийся с таким типом выгорания, испытывает:- Безразличие и апатию: работа не приносит удовлетворения, исчезает любознательность, человек чувствует, что ни на что не влияет.
- Желание сменить род деятельности: появляется ощущение, что навыки и потенциал тратятся впустую.
- Высокий уровень цинизма: из-за отсутствия идентификации с задачами сотрудник эмоционально отдаляется от работы.
В отличие от классического выгорания от перегруза, здесь человек сгорает от скуки. Работа для него становится эмоциональной «пустыней», где день за днем повторяются одни и те же скрипты и типовые запросы – сброс паролей, проверка статусов и т. д.
В итоге даже стабильная зарплата перестает быть достаточной мотивацией. На первое место выходит стремление вернуть смысл: интерес к задачам, ощущение профессионального роста и понимание, что твоя работа приносит результат. Ради этого люди готовы даже на менее оплачиваемые должности, лишь бы вырваться из замкнутого цикла однообразных обязанностей. - Карьерный тупикРабота в службе поддержки – отличный старт карьеры. Она прокачивает важные навыки: стрессоустойчивость, эмпатию, умение объяснять сложное просто и глубокое знание продукта. Этот опыт становится фундаментом для роста как внутри компании, так и за ее пределами.
Однако, многие предприятия до сих пор воспринимают поддержку как низкоквалифицированную работу, не давая сотрудникам шансов на развитие. Из-за отсутствия программ обучения и карьерных путей хорошие специалисты рано или поздно уходят в компании, где их потенциал ценят.
Получается замкнутый круг: бизнес теряет экспертов, знающих продукт и клиентов лучше всех, и вынужден снова и снова обучать новых людей с нуля. - Неэффективные инструменты и некомфортные условия трудаЖара, шум, тормозящий компьютер, а также работа с неудобными программами для поддержки клиентов истощает ресурсы, ведет к усталости, ошибкам, конфликтам и в итоге – к падению качества сервиса.
Даже если проблему неудобного офиса можно решить, переведя всех на удаленку (как это и произошло во многих компаниях), то неэффективные рабочие инструменты остаются одним из основных факторов неудовлетворения работой.
Итак, с причинами системной текучки мы определились: люди горят, скучают, не видят будущего и воюют с неудобными программами. Как со всем этим справляться? Далее предлагаем несколько практических рекомендаций.
Как решить проблему с текучкой: практические шаги
Ключевой момент в решении – комплексный подход. Действовать нужно сразу по всем фронтам, так как причины текучки взаимосвязаны: устранение только одной из них не спасет ситуацию с оттоком кадров. Здесь важно пересмотреть саму систему работы службы поддержки, сделав ее более эффективной для бизнеса и человечной для сотрудников.
Шаг 1. Внедрение автоматизации и современных инструментов
Первым и самым технологичным шагом в борьбе с текучкой является модернизация рабочей среды. Вместо того чтобы заставлять людей адаптироваться к неудобным системам, современные решения позволяют настроить эти системы под нужды сотрудников.
Например, внедрение платформы для управления клиентским сервисом Admin24 – Service Desk поможет решить сразу несколько задач:
Например, внедрение платформы для управления клиентским сервисом Admin24 – Service Desk поможет решить сразу несколько задач:
- Навести порядок в обращенияхСистема служит единой точкой контакта и решает главную головную боль сотрудников саппорта – неразбериху с заявками. Админ24 объединяет все каналы обращений (почту, чаты, телефон, социальные сети, а теперь еще и Max) и рабочие инструменты в одном понятном интерфейсе, избавляя сотрудников от постоянного переключения между десятком программ и вкладок.
А еще система автоматически оповещает клиентов об изменениях в статусах заявок.
- Автоматизировать контроль за срокамиВ Админ24 можно настраивать индивидуальные SLA (Service Level Agreement, Соглашение об уровне услуг) для каждой категории обращений. Система сама отслеживает соблюдение сроков и присылает автоматические оповещения, если заявка рискует выйти за установленные лимиты.
Это снижает психологическую нагрузку на сотрудников и переводит вопрос о дедлайнах из разряда «экзистенциальной тревоги» в категорию «решаемых технических задач».
- Подключить ботовБоты обеспечивают мгновенную реакцию на обращения, разгружают сотрудников и работают круглосуточно. Время ответа влияет на лояльность клиентов. Чат-бот справляется за 8-10 секунд, человек – почти за 40. В критичных ситуациях медленная поддержка может стоить компании и клиента, и уволившегося от стресса сотрудника.
- Настроить автомаршрутизациюРаспределять заявки между сотрудниками можно автоматически, если задать определенные параметры. Система анализирует запрос (например, суть проблемы или срочность) и автоматически маршрутизирует его на нужного специалиста, не тратя время других сотрудников. Это позволяет равномерно распределять нагрузку, а также повышает качество и скорость ответов.
- Использовать ИИ для эффективностиУмный ИИ-агент в Admin24 работает как интеллектуальный ассистент – оперативно обрабатывает входящие запросы и снимает с сотрудников операционную рутину. Он быстро анализирует вопросы, находит ответы в базе знаний, проверяет статусы и подсказывает готовые решения. А люди могут вживую общаться с клиентами и решать более интересные задачи.
Шаг 2. Пересмотр метрик и контроля
Оценивать сотрудников поддержки только по количеству закрытых тикетов – верный способ получить выгоревшую команду. Куда важнее ценить сложную и качественную работу.
Здесь можно использовать принципы философии Agile (Аджайл), которая предлагает максимально «человечный» подход к управлению. Главный из них звучит так:
Этот принцип кажется очевидным, но в поддержке он слишком часто забывается. Agile предлагает сделать ставку на людей, а не на регламенты.
Здесь можно использовать принципы философии Agile (Аджайл), которая предлагает максимально «человечный» подход к управлению. Главный из них звучит так:
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Этот принцип кажется очевидным, но в поддержке он слишком часто забывается. Agile предлагает сделать ставку на людей, а не на регламенты.
Представьте: сотрудник, увлеченно решая сложную задачу, вышел за рамки стандартного времени. Но он нашел нестандартное решение, и клиент остался доволен и даже впечатлен. В философии Agile это считается успехом команды, а не нарушением процесса. Если цель – сократить текучку, то в такой ситуации важно поблагодарить сотрудника за сохранение клиента, а не критиковать за превышение лимита времени.
Если вы сторонник более классического стиля управления, то в любом случае важно пересмотреть подход к метрикам, сохранив основные принципы человекоцентричности.
- Установите реалистичные KPIПоказатели должны быть достижимыми и учитывать сложность задач. Например, разумнее оценивать не общее количество заявок, а долю сложных запросов, которые сотрудник решил самостоятельно, или динамику повторных обращений от одного клиента. Задача KPI – измерять полезный вклад сотрудника, а не преследовать нереалистичные цели.
- Дифференцируйте SLAВместо жестких сроков на все заявки, настройте соглашения в зависимости от сложности задачи. Например, для сброса пароля логично установить лимит в 15 минут, а на расследование сложной технической неполадки выделить 4-8 часов. Объясните логику таких правил и обеспечьте ресурсы для их выполнения – и ваша команда забудет, что такое постоянный цейтнот.
- Предоставьте автономию и довериеДаже в рамках формальной иерархии сотрудникам важно иметь возможность принимать решения в зоне своей компетенции. Это воспитывает чувство ответственности и дает осмысленность работе. К тому же, когда человек знает, что ему доверяют и не следят за каждым шагом, исчезает фоновый стресс, а с ним и желание «сбежать на свободу».
Шаг 3. Мотивация через признание и геймификацию
Зарплата удерживает человека на месте, но не всегда мотивирует. Чтобы бороться со скукой и повышать вовлеченность, нужны более тонкие инструменты, которые делают ежедневную работу интересной и оцененной.
Давайте сначала поговорим о признании.
Признание заслуг – это выражение благодарности за вклад, достижения или личные качества сотрудника. В его основе лежат не столько финансовые вложения, сколько искреннее внимание и оценка.
Простая благодарность часто работает лучше премии, но ее сила – в своевременности и искренности. Примером может быть публичная похвала на совещании, личное «спасибо» за инициативу или благодарственное письмо.
Давайте сначала поговорим о признании.
Признание заслуг – это выражение благодарности за вклад, достижения или личные качества сотрудника. В его основе лежат не столько финансовые вложения, сколько искреннее внимание и оценка.
Простая благодарность часто работает лучше премии, но ее сила – в своевременности и искренности. Примером может быть публичная похвала на совещании, личное «спасибо» за инициативу или благодарственное письмо.
А что говорит статистика о силе «спасибо»?
- Производительность. Удвойте число благодарностей в неделю – и качество работы вырастет на 24%, прогулы упадут на 27%, а текучка снизится на 10%.
- Вовлеченность. Почти половина сотрудников уйдет, если их не ценят. Те, кого регулярно благодарят, в 8 раз более вовлечены, чем ждущие только годовой премии.
- Мотивация. Мозг воспринимает похвалу как награду, запуская дофамин (гормон счастья). Критика же, напротив, является слабым стимулом – она мотивирует всего 7% людей. Для 40% сотрудников главным двигателем является признание их работы. Эти люди генерируют вдвое больше полезных идей.
Чтобы мотивация работала постоянно, а не только в момент похвалы, на помощь приходит геймификация.
Геймификация – это внедрение игровых элементов (очков, уровней, бейджей, рейтингов) в обычные рабочие задачи. Может показаться, что это просто «развлечение», но на самом деле это рабочий инструмент с научным обоснованием. Он действует на те же нейробиологические механизмы, что и обычная похвала. Каждый шаг в системе наград формирует ощущение успеха. Сотрудник видит, как его труд влияет на общий результат. А когда обычная задача становится частью соревнования или квеста, в работу возвращается азарт и интерес.
Геймификация – это внедрение игровых элементов (очков, уровней, бейджей, рейтингов) в обычные рабочие задачи. Может показаться, что это просто «развлечение», но на самом деле это рабочий инструмент с научным обоснованием. Он действует на те же нейробиологические механизмы, что и обычная похвала. Каждый шаг в системе наград формирует ощущение успеха. Сотрудник видит, как его труд влияет на общий результат. А когда обычная задача становится частью соревнования или квеста, в работу возвращается азарт и интерес.
Статистика о геймификации говорит следующее:
- 70% сотрудников признаются, что работа становится в разы интереснее, а мотивация – выше, когда в нее добавляют элементы игры.
- 90% компаний, которые используют геймификацию, подтверждают: продуктивность их команд заметно выросла.
- 77% работников говорят, что их вовлеченность в дела компании увеличивается, когда их достижения отмечают с помощью игровых механик.
Геймификация также должна работать на конкретные цели бизнеса. Когда один из показателей (например, качество ответов или скорость решения) начинает падать, можно запустить тематический конкурс или челлендж, чтобы мотивировать команду именно на эту задачу и постепенно вернуть показатели в нужный диапазон.
Более подробно о внедрении геймификации в отдел поддержки читайте в другом материале.
Более подробно о внедрении геймификации в отдел поддержки читайте в другом материале.
Шаг 4. Создание возможностей для карьерного роста
Одна из главных причин, по которой люди уходят из поддержки – это ощущение, что дальше расти некуда. Работа в саппорте – отличный старт, который прокачивает важные навыки, но людям нужно видеть, куда ведет дорога внутри компании.
Если такой путь им не показали, они начнут искать его у конкурентов. Получается, вы вложили время и деньги в обучение ценного специалиста, а затем просто подарили все эти инвестиции другим.
Поэтому создание карьерных перспектив одновременно возвращает сотрудникам интерес к работе, спасает от монотонности и удерживает хороших специалистов в компании надолго.
Вот несколько методов:
Если такой путь им не показали, они начнут искать его у конкурентов. Получается, вы вложили время и деньги в обучение ценного специалиста, а затем просто подарили все эти инвестиции другим.
Поэтому создание карьерных перспектив одновременно возвращает сотрудникам интерес к работе, спасает от монотонности и удерживает хороших специалистов в компании надолго.
Вот несколько методов:
- Внедрение «Y-образной» карьерной моделиКлассическая вертикальная лестница, например, агент → старший агент → тимлид работает не для всех. «Y-модель» предлагает два равнозначных пути роста:
- Управленческий трек: фокус на руководстве людьми, процессами и стратегиями.
- Экспертный (или технический) трек: фокус на углубленной экспертизе. Сотрудник поддержки может расти как:
– Эксперт по продукту – глубоко погружаться в продукт, работать с разработкой, создавать документацию.
– Тренер/наставник – отвечать за обучение новых сотрудников и повышение квалификации команды.
– Аналитик поддержки – изучать метрики и обратную связь для улучшения процессов и продукта.
Суть этой модели в том, что она признает ценность человека не только в умении руководить, но и в его знаниях. Далеко не каждый хочет или может управлять людьми, но это не значит, что такой специалист не должен расти. Зачастую именно сотрудники с уникальной экспертизой и опытом составляют «золотой фонд компании» и становятся незаменимыми.
- Создание программ наставничества и внутренней ротацииКак это может работать:
- Закрепление опытного сотрудника из целевого отдела (продукт, маркетинг) за агентом поддержки для неформального обучения и погружения в новую область.
- Информирование команды саппорта о вакансиях в других департаментах и создание упрощенной процедуры перехода. Поддержка должна рассматриваться как лучший «кадровый резерв» компании, ведь ее сотрудники лучше всех знают продукт и клиентов.
- «Стажировки» в смежных отделах – возможность сотрудника поддержки на несколько часов в неделю участвовать в работе другого отдела. Например, присутствовать на планировании спринта у разработчиков или на мозговом штурме у маркетологов.
Шаг 5. Развитие сотрудников с помощью индивидуальных планов (ИПР)
Типовые тренинги для всех не всегда эффективны – часто сотрудникам нужны знания для решения их конкретных задач. В таких случаях помогает индивидуальный план развития (ИПР) – это персональная «дорожная карта» сотрудника, в которой прописаны конкретные шаги для его профессионального роста. В нее входят мероприятия (курсы, проекты, задачи), сроки и конечная цель – например, подготовка к повышению, рост эффективности в текущей должности или развитие soft skills.
В отличие от общих обучающих программ, каждое действие в ИПР подбирается точечно, исходя из особенностей, сильных сторон и карьерных устремлений самого человека.
Индивидуальные планы развития часто кажутся привилегией крупных компаний. Но в реальности ИПР может быть полезен любому бизнесу. Возможно, он не нужен на постоянной основе, но точно пригодится на определенном этапе, когда потребуется вырастить из рядового сотрудника руководителя, удержать ценного специалиста или подготовить кадровый резерв для роста.
В отличие от общих обучающих программ, каждое действие в ИПР подбирается точечно, исходя из особенностей, сильных сторон и карьерных устремлений самого человека.
Индивидуальные планы развития часто кажутся привилегией крупных компаний. Но в реальности ИПР может быть полезен любому бизнесу. Возможно, он не нужен на постоянной основе, но точно пригодится на определенном этапе, когда потребуется вырастить из рядового сотрудника руководителя, удержать ценного специалиста или подготовить кадровый резерв для роста.
Почему карьерный рост так важен для сотрудников?
Согласно исследованиям, которые ведутся с 2019 года, каждый пятый сотрудник сменил работу из-за отсутствия карьерных перспектив. Эта причина не только остается главным фактором увольнения на протяжении последнего десятилетия, но и ее значимость продолжает неуклонно расти – ежегодно показатель увеличивался в среднем на 17%.
Люди в целом стремятся к интеллектуальному развитию и росту. Предложите им эту возможность. Пересмотрите и усильте карьерные пути внутри компании, чтобы они стали вашим главным козырем в борьбе за лучших специалистов, а не причиной их ухода.
Люди в целом стремятся к интеллектуальному развитию и росту. Предложите им эту возможность. Пересмотрите и усильте карьерные пути внутри компании, чтобы они стали вашим главным козырем в борьбе за лучших специалистов, а не причиной их ухода.
Что в итоге
Текучка в поддержке – это процесс, обусловленный спецификой работы. Сотрудники каждый день находятся «на передовой», решая потоки проблем разных клиентов и часто работают под давлением.
Однако постоянно нанимать и обучать новых людей – заведомо проигрышная тактика. С каждым ушедшим специалистом вы теряете не просто сотрудника, в которого вложены деньги, но и его знания и опыт.
Поэтому крайне важно создавать комфортные условия работы и мотивацию персонала. Улучшайте общую атмосферу, внедряйте современные ит-системы и давайте людям возможность расти. Забота о команде – это лучший способ снизить текучку и услышать от кандидата «Я давно мечтаю у вас работать!».
Однако постоянно нанимать и обучать новых людей – заведомо проигрышная тактика. С каждым ушедшим специалистом вы теряете не просто сотрудника, в которого вложены деньги, но и его знания и опыт.
Поэтому крайне важно создавать комфортные условия работы и мотивацию персонала. Улучшайте общую атмосферу, внедряйте современные ит-системы и давайте людям возможность расти. Забота о команде – это лучший способ снизить текучку и услышать от кандидата «Я давно мечтаю у вас работать!».
Сервис-деск Admin24 помогает снизить текучку в поддержке за счет автоматизации задач и контроля работы команды. Удерживайте сотрудников и повышайте продуктивность.
Поделиться статьёй
Рекомендуем почитать